ケースメソッドによる経営戦略
・市場細分化戦略 ： セグメント戦略、ターゲット戦略
男女では２分だが、その中でもさまざまな趣向に応じたセグメントに
対して働きかけを行う戦略。現代では、非常に細分化されている。
⇒ 提供する側としては、どのような基準でモノを提供するのか？
どのような市場が存在するのかを十分に検討して展開することが必要。
⇒ アサヒ飲料はジョージアなどと比べて、缶コーヒーがあまり売れ
なかった・・・。そこで「朝」という観点でセグメントを絞ることに
した。また、自販機にも着目した。平日、朝のサラリーマンの男性を
ターゲットにした。
・自販機は粗利が高い！(100円はちょっと・・・)
・朝というのは「時間帯」というセグメンテーション
・これでアサヒ飲料は、一発で黒字転換した！？
⇒ 車業界も、週末になると毎週「展示会やります！」って広告が
入っていて、それを見るのに慣れてしまっている・・・
⇒ もし、広告を変えるなら「今週は展示会をやりません！来週の、
お楽しみ！」とか、散歩している人がたくさんいる地域なら、
「ワンちゃんと一緒に試乗しませんか？」というチラシをばら撒いて
みた。前準備はもちろん、ブルーシートを敷いたり、犬用クッキーを
粗品に準備したりして待っていたら、開店前から店の周囲をウロウロ
していた！早めに開店して、一緒に試乗してもらったら、週末だけで
１０台契約できた！
⇒ 犬を連れてきていない人にも、外から見たら、ワイワイやって
いるのを見て、飛び込みで来店されたりする効果もあった。
⇒ このお店は、これで自信をもって、高齢者向けや若葉マーク向け
など、しっかりとセグメントを決めてプロモーションを展開して、
効果をあげるようになった！
⇒ 車的には、何の変哲も無い普通の車だけど、方向性のはっきりした
プロモーションをすることで、ここまで効果があったということを
実感することができた。
※これから起業する時は、始めは小さく展開して、顧客の反応を
ダイレクトに得られるくらいの範囲が良いのでは？分野を特化して
展開し、その後、力がついてきたら、もう少し広い分野を手がけて
いくような手順が望ましいと感じます。
男女では２分だが、その中でもさまざまな趣向に応じたセグメントに
対して働きかけを行う戦略。現代では、非常に細分化されている。
⇒ 提供する側としては、どのような基準でモノを提供するのか？
どのような市場が存在するのかを十分に検討して展開することが必要。
⇒ アサヒ飲料はジョージアなどと比べて、缶コーヒーがあまり売れ
なかった・・・。そこで「朝」という観点でセグメントを絞ることに
した。また、自販機にも着目した。平日、朝のサラリーマンの男性を
ターゲットにした。
・自販機は粗利が高い！(100円はちょっと・・・)
・朝というのは「時間帯」というセグメンテーション
・これでアサヒ飲料は、一発で黒字転換した！？
⇒ 車業界も、週末になると毎週「展示会やります！」って広告が
入っていて、それを見るのに慣れてしまっている・・・
⇒ もし、広告を変えるなら「今週は展示会をやりません！来週の、
お楽しみ！」とか、散歩している人がたくさんいる地域なら、
「ワンちゃんと一緒に試乗しませんか？」というチラシをばら撒いて
みた。前準備はもちろん、ブルーシートを敷いたり、犬用クッキーを
粗品に準備したりして待っていたら、開店前から店の周囲をウロウロ
していた！早めに開店して、一緒に試乗してもらったら、週末だけで
１０台契約できた！
⇒ 犬を連れてきていない人にも、外から見たら、ワイワイやって
いるのを見て、飛び込みで来店されたりする効果もあった。
⇒ このお店は、これで自信をもって、高齢者向けや若葉マーク向け
など、しっかりとセグメントを決めてプロモーションを展開して、
効果をあげるようになった！
⇒ 車的には、何の変哲も無い普通の車だけど、方向性のはっきりした
プロモーションをすることで、ここまで効果があったということを
実感することができた。
※これから起業する時は、始めは小さく展開して、顧客の反応を
ダイレクトに得られるくらいの範囲が良いのでは？分野を特化して
展開し、その後、力がついてきたら、もう少し広い分野を手がけて
いくような手順が望ましいと感じます。
[競争戦略]
・１９８０年代 効率性の追求
マイケルポーター「競争戦略」における[５つの競争要因]
�／卦�参入業者・参入の容易さ
ITビジネスなどは代表例。医師や弁護士、税理士等は参入障壁が高い
��代替製品・サービス
代替製品やサービスの存在有無を十分に認識する必要がある。
⇒ 全然別の業界でも代わりになりうる可能性があり、脅威となる
�８楜劼箸隆愀�
一般消費財の顧客は非常に強い。地域独占業界では、顧客は弱い。
�せ兎�業者との関係
売れる見込みがあっても仕入ができなければ、ビジネスが成立しない。
⇒ バイヤーの力が強ければ、仕入は容易になる！
�ゴ�存業界内の競争
成長産業で参入が容易な業界は価格競争など、競争が激しくなる。
逆に付加価値を付けられるものであれば、ビジネスとして成立させ
られる！
[競争戦略]
�…礇灰好叛鑪�(コスト・リーダーシップ)
売れない人は価格を下げても売れない。付加価値を提供できていない。
⇒ 買う側の心理としても、安いものだけを求めている訳ではない。
(デフレの終焉)。
�∈絞眠柔鑪�
市場全体をターゲットとして機能やブランド、デザインなどにより
差別化を図る
��フォーカス戦略
市場を細分化し、特定の市場セグメントをターゲット
車業界を分類してみると、
・リーダー：トヨタ
・チャレンジャー：日産、ホンダ
・フォロワー：マツダ、三菱、スバル
・ニッチャー：スズキ、ダイハツ、外車 など・・・
[brand_gene200609.xls]で、自動車業界の販売台数(９月)を比較している。
[SWOT分析]
５つの競争要因毎に、どのような強みと弱み(内部要因)、機会と損失
(外部要因)があるかを考える。これにより、業界分析と自己分析を
組み合わせて、自社の経営戦略を明らかにしていく。
・[強み][弱み]：IT技術社経験、営業経験なし など
⇒ 統制可能！
・[機会][脅威]：高齢化、ネット利用率 など
⇒ 統制不可能！？
�ー�社の強みで取り込み可能な事業機会とは？：機会と強み
⇒ 競合他社が多い！
�⊆�社の強みで脅威を回避できないか？：強みと脅威
⇒ ここで勝負できないか？
��自社の弱みで事業機会を逃さない方策は？：機会と弱み
�ざ式劼伴紊澆砲茲觝念�事態の回避方法は？：弱みと脅威
[PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)]
・自社の製品を競争ポジション、収益性、キャッシュフローなどの
可能性を検討する。
・有望な投資機会があるか、資金を生み出すか、排除すべきなのか、
などを明らかにする。
⇒ 結果を製品ポートフォリオを呼ばれる表にまとめる。
・PPMフレームワークに「成長−シェア・マトリクス」がある。これは検討
する軸を「市場シェア」と「市場成長率」に分け、軸に沿って分類・
整理してチャートを描く。
<市場シェア>
高−−−−−−−−−−−−−−
｜カネの成る木｜花形製品 ｜
−−−−−−−−−−−−−−
｜負け犬 ｜問題児 ｜
低−−−−−−−−−−−−−−高
<市場成長率>
・問題児：利幅低、CF低 → シェア拡大や製品育成が必要
・スター：CF多 → 費用も非常に多くかかる
・成る木：成長低、シェア高 → 市場維持、CFを多く得続ける
・負け犬：利益低、CF低 → 意味を考え、早々の撤退も検討
⇒ ライフサイクルも左下から右上に成り、また戻っていくという
サイクルとなる。衰退期にかかった製品を補う次のライフサイクルを
構築していく必要がある。
⇒ なんでもちょこちょこやっている状態は、全部が負け犬状態に
なってしまう・・・
⇒ 新製品を展開した際の採用者分類も、割合がまとまっている
⇒ [経験曲線]という、「累積生産量」と「単位当たりコスト」の
影響度合を示した図。累積生産量が２倍になると、単位あたりの
コストが20〜30%低減されるというもの。
[競争戦略]
・SWOT分析
・キリンビールに対する競争戦略 など
[マーケティングミックス(４Ｐ)]
・Product：商品、製品
・Price：価格
・Promotion：販売促進
・Place：販売経路、チャネル
・１９８０年代 効率性の追求
マイケルポーター「競争戦略」における[５つの競争要因]
�／卦�参入業者・参入の容易さ
ITビジネスなどは代表例。医師や弁護士、税理士等は参入障壁が高い
��代替製品・サービス
代替製品やサービスの存在有無を十分に認識する必要がある。
⇒ 全然別の業界でも代わりになりうる可能性があり、脅威となる
�８楜劼箸隆愀�
一般消費財の顧客は非常に強い。地域独占業界では、顧客は弱い。
�せ兎�業者との関係
売れる見込みがあっても仕入ができなければ、ビジネスが成立しない。
⇒ バイヤーの力が強ければ、仕入は容易になる！
�ゴ�存業界内の競争
成長産業で参入が容易な業界は価格競争など、競争が激しくなる。
逆に付加価値を付けられるものであれば、ビジネスとして成立させ
られる！
[競争戦略]
�…礇灰好叛鑪�(コスト・リーダーシップ)
売れない人は価格を下げても売れない。付加価値を提供できていない。
⇒ 買う側の心理としても、安いものだけを求めている訳ではない。
(デフレの終焉)。
�∈絞眠柔鑪�
市場全体をターゲットとして機能やブランド、デザインなどにより
差別化を図る
��フォーカス戦略
市場を細分化し、特定の市場セグメントをターゲット
車業界を分類してみると、
・リーダー：トヨタ
・チャレンジャー：日産、ホンダ
・フォロワー：マツダ、三菱、スバル
・ニッチャー：スズキ、ダイハツ、外車 など・・・
[brand_gene200609.xls]で、自動車業界の販売台数(９月)を比較している。
[SWOT分析]
５つの競争要因毎に、どのような強みと弱み(内部要因)、機会と損失
(外部要因)があるかを考える。これにより、業界分析と自己分析を
組み合わせて、自社の経営戦略を明らかにしていく。
・[強み][弱み]：IT技術社経験、営業経験なし など
⇒ 統制可能！
・[機会][脅威]：高齢化、ネット利用率 など
⇒ 統制不可能！？
�ー�社の強みで取り込み可能な事業機会とは？：機会と強み
⇒ 競合他社が多い！
�⊆�社の強みで脅威を回避できないか？：強みと脅威
⇒ ここで勝負できないか？
��自社の弱みで事業機会を逃さない方策は？：機会と弱み
�ざ式劼伴紊澆砲茲觝念�事態の回避方法は？：弱みと脅威
[PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)]
・自社の製品を競争ポジション、収益性、キャッシュフローなどの
可能性を検討する。
・有望な投資機会があるか、資金を生み出すか、排除すべきなのか、
などを明らかにする。
⇒ 結果を製品ポートフォリオを呼ばれる表にまとめる。
・PPMフレームワークに「成長−シェア・マトリクス」がある。これは検討
する軸を「市場シェア」と「市場成長率」に分け、軸に沿って分類・
整理してチャートを描く。
<市場シェア>
高−−−−−−−−−−−−−−
｜カネの成る木｜花形製品 ｜
−−−−−−−−−−−−−−
｜負け犬 ｜問題児 ｜
低−−−−−−−−−−−−−−高
<市場成長率>
・問題児：利幅低、CF低 → シェア拡大や製品育成が必要
・スター：CF多 → 費用も非常に多くかかる
・成る木：成長低、シェア高 → 市場維持、CFを多く得続ける
・負け犬：利益低、CF低 → 意味を考え、早々の撤退も検討
⇒ ライフサイクルも左下から右上に成り、また戻っていくという
サイクルとなる。衰退期にかかった製品を補う次のライフサイクルを
構築していく必要がある。
⇒ なんでもちょこちょこやっている状態は、全部が負け犬状態に
なってしまう・・・
⇒ 新製品を展開した際の採用者分類も、割合がまとまっている
⇒ [経験曲線]という、「累積生産量」と「単位当たりコスト」の
影響度合を示した図。累積生産量が２倍になると、単位あたりの
コストが20〜30%低減されるというもの。
[競争戦略]
・SWOT分析
・キリンビールに対する競争戦略 など
[マーケティングミックス(４Ｐ)]
・Product：商品、製品
・Price：価格
・Promotion：販売促進
・Place：販売経路、チャネル
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